W ramach Działania 10.6 realizowany jest projekt pt. „Pracownik kapitałem firmy. Postaw na jego rozwój z Bazą Usług Rozwojowych"  skierowany do pracodawców (m.in. przedsiębiorców, przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego, organizacji pozarządowych), którzy posiadają siedzibę, jednostkę organizacyjną, główne, stałe lub dodatkowe miejsce wykonywania działalności gospodarczej na terenie województwa świętokrzyskiego oraz do ich pracowników.  Z Bazy Usług Rozwojowych mogą również skorzystać duże
przedsiębiorstwa (powyżej 250 pracowników).

Finasowanie usług rozwojowych odbywa się z wykorzystaniem systemu refundacji poniesionych kosztów. Wartość procentowa dofinansowania wynosi 75% lub 80 % w zależności od preferowanych grup docelowych i usług:

Grupy preferowane (80% dofinansowania):

• pracownicy powyżej 55 roku życia,
• osoby o niskich kwalifikacjach.

Usługi preferowane (80% dofinansowania):

• usługi rozwojowe dotyczące m.in. gospodarki ekologicznej, czystszych  technologii służących osiągnięciu zerowego poziomu emisji zanieczyszczeń (zielonej transformacji), transformacji cyfrowej, opieki długoterminowej,
• usługi rozwojowe obejmujące zawody deficytowe określone w Barometrze Zawodów dla województwa świętokrzyskiego, aktualnym na dzień złożenia wniosku o dofinansowanie usługi,
• usługi rozwojowe, których celem jest zdobycie kwalifikacji zarejestrowanych w Zintegrowanym Rejestrze Kwalifikacji, posiadające nadany kod kwalifikacji,
• usługi rozwojowe z branż kluczowych dla regionu świętokrzyskiego.

Maksymalna kwota dofinansowania na jednego pracownika wynosi 8 500 zł bez względu na liczbę usług rozwojowych, z których pracownik skorzysta.
Pojedyncza usługa rozwojowa nie może także przekroczyć kwoty 8 500 zł, bez względu na poziom dofinansowania i koszt usługi.

Maksymalna kwota dofinansowania dla jednego pracodawcy, obejmująca wszystkich pracowników firmy lub instytucji wyniesie:

• Mikroprzedsiębiorstwo - 12 000zł
• Małe przedsiębiorstwo 30 000zł
• Średnie przedsiębiorstwo 100 000zł 
• Duże przedsiębiorstwo 150 000zł
• Podmiot ( pracodawca) niebędący przedsiębiorstwem 12 000zł.

Filarami każdego przedsiębiorstwa są kapitał finansowy oraz kapitał intelektualny. Kapitał ludzki ( intelektualny)  odnosi się do ogółu  wiedzy, umiejętności, doświadczeń poszczególnych pracowników, które wnoszą do miejsca pracy. Szerokie ujęcie kapitału ludzkiego wymaga wzięcia pod uwagę postawy i zachowania ludzi (wszystkich pracowników) , np.:

• uczciwości,
• identyfikacji z celami firmy,
• lojalności;
• zaangażowania w pracę,
• skupienia się na potrzebach klienta
• zorientowania na wyniki i efekty działania całej organizacji;
• zdolności szybkiego uczenia się,
• kreatywności; dzielenia się wiedzą z innymi;
• zdolności do adaptacji wraz ze zmianami organizacyjnymi;
• otwartości na innowacyjność.

Na kapitał ten składa się również „know- -how” (wartość wypracowywana i rosnąca wraz z doświadczeniem organizacji),  czyli nieoczywiste umiejętności pracowników, które sprawdzają się w nietypowych sytuacjach, kultura organizacyjna (i wpisane w nią wartości), a także relacje międzyludzkie.
Zarówno kapitał ludzki, jaki i inwestycje w ten kapitał są ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego. Wyższy poziom wykształcenia, powodując wzrost dochodów, zwiększa popyt na dobra i usługi, co przekłada się na wzrost gospodarczy.

Początków wyodrębniania kapitału ludzkiego doszukać się można już w starożytności w poglądach Ksenofonta (ok. 430-ok. 355 p.n.e.), prekursora ekonomii. W jego dziele pt. Ekonomik znalazła się wzmianka dotycząca korzyści płynących z podziału pracy na wykonawczą i kierowniczą oraz zapis, który sugerował, iż osoba wyspecjalizowana w danej dziedzinie swoją pracę wykona lepiej niż zwykły producent. Zdaniem myśliciela, kwalifikacje znajdywały odzwierciedlenie w jakości wytworzonego produktu.

Pracownicy wykwalifikowani, zaangażowani i dobrze motywowani – coraz częściej są postrzegani jako istotne źródło wzrostów firmy. Zwłaszcza w czasach poszukiwania nowych przewag konkurencyjnych zmienia się perspektywa strategicznego myślenia o przedsiębiorstwach przez ich liderów i menedżerów. Istotną kwestią jest więc umiejętnośc zarządzania  kapitałem ludzkim. Jest to strategiczne podejście do zarządzania siłą roboczą w organizacji. Obejmuje ono różne procesy i praktyki mające na celu maksymalizację wartości zasobów ludzkich dla osiągnięcia celów organizacyjnych.

Jak mierzyć kapitał ludzki?
Trudno jest zmierzyć wartość kapitału ludzkiego. Jak przeliczyć czyjąś kreatywność, jak wyznaczyć wzór na motywację? Okazuje się jednak, że jest to możliwe, wzory opierają się na różnorakich wskaźnikach. Główny podział obejmuje metody kosztowe i dochodowe. Pierwsze dotyczą wydatków firmy na rozwijanie umiejętności, wiedzy personelu itd. (np. metoda M. Dobii). Kolejne opierają się o wysokość generowanych dochodów (np. metoda Dublina i Lotki, metoda W. Farra).

Rozwój kapitału ludzkiego może napotykać różne bariery, które utrudniają efektywny wzrost i wykorzystanie siły roboczej w organizacji. Bariery te mogą wynikać z czynników wewnętrznych lub zewnętrznych. Oto kilka typowych barier dla rozwoju kapitału ludzkiego:

• Ograniczone zasoby finansowe:
  Niewystarczająca alokacja budżetu na szkolenia, programy rozwojowe i edukację pracowników może utrudniać rozwój kapitału ludzkiego
• Opór przed zmianami:
  Pracownicy lub kierownictwo mogą opierać się zmianom w procesach, technologiach lub kulturze organizacyjnej, które są niezbędne dla rozwoju kapitału ludzkiego. Opór ten może utrudniać wdrażanie nowych strategii i hamować rozwój.
• Brak wsparcia ze strony kierownictwa:
  Bez wsparcia ze strony kierownictwa, inicjatywom rozwoju kapitału ludzkiego może brakować kierunku i zasobów. Liderzy odgrywają kluczową rolę w nadawaniu tonu kulturze uczenia się i promowaniu ciągłego rozwoju.
• Niewystarczająca infrastruktura, taka jak przestarzałe obiekty szkoleniowe lub brak dostępu do technologii, może utrudniać skuteczną realizację programów szkoleniowych i rozwojowych.
• Bariery kulturowe:
  Kultura organizacyjna, która nie ceni uczenia się lub zniechęca do innowacji, może stanowić barierę dla rozwoju kapitału ludzkiego. Kultura, która nie promuje współpracy i ciągłego doskonalenia, może hamować rozwój pracowników.
• Ograniczenia czasowe:
  Duże obciążenie pracą i napięte terminy mogą ograniczać czas dostępny dla pracowników na udział w szkoleniach i działaniach rozwojowych. Może to utrudniać wdrażanie inicjatyw ciągłego uczenia się.

Identyfikacja i usuwanie tych barier ma kluczowe znaczenie dla organizacji zaangażowanych w promowanie kultury ciągłego uczenia się, rozwoju i podnoszenia umiejętności wśród swoich pracowników. Pokonanie tych przeszkód wymaga strategicznego planowania, zaangażowania liderów i holistycznego podejścia do rozwoju kapitału ludzkiego.